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隆納‧海菲茲
馬惕‧林斯基
天下雜誌出版Leadership on the Line領導是危險的馬英九：
每個人隨時都有領導機會，但是，如果想要改變別人的既有
習慣、態度或價值觀，就會遭受無法避免的抗拒力量，也就
是所謂的「積習難改」，或是「既得利益者反撲」，而這些
都說明了領導的困難。
蘇貞昌：
面對瞬息萬變的國際環境，政府官員必須不斷變革與調適，
面對可能挑戰，了解領導的潛在問題和危險，找出解決之道
而這也是現今所有領域的領導人所必須面對的問題。
被邊緣化：
組織多數時候不會太直接排擠人們。
聲東擊西 ：
社群和組織有意或潛意識裡想要讓你失去焦點
攻擊 ：
進行個人攻擊是讓你的訊息無效的方法，而且
屢試不爽。
誘惑 ：
許多讓你失敗的方式，都有一個誘人的面向。
領導危險的面貌
區別技術性挑戰和適應性挑戰：
區分出哪些是重要的，哪些是次要的。
找出民之所欲：
你是否真地了解各陣營不同的想法。了解他
們的危險和恐懼。
傾聽弦外之音：
角度是超然的，但觀察本身卻必須貼近而且仔細。
解讀掌權者的言行，找出線索：
掌權者的行為透露了組織的痛苦程度，以及恢復均
衡的習慣方法。
如何回應領導的危險找尋伙伴 ：
找到正確的伙伴很難。發展信賴需要時間和堅持，才
能解決衝突。
接近反對者：
在承擔領導責任時，想要存活並成功，你必須與反對
者密切共事，就像與支持者共事一樣。
負起你對混亂的責任 ：
為了對現狀做出貢獻，你必須認同並接受責任，即使
你是試著讓人們更好。從政治面思考：重視個人關係 從政治面思考：重視個人關係承認疏失：
用可能的方法，來溝通犧牲的理由－他們為何要承受
損失和重組忠誠，就變得相當重要了。人們需要知道
這麼做是值得的。
身先士卒：
人們在做他們要求別人去做的事時，是有風險的。即
使象徵的典型也有實質的影響力。
接受傷亡人員 ：
對組織全體有益的改變，可能會明顯傷及既得利益者。
他們變成傷亡人員。當組織和社群進行重大變革時，
這是無可避免的。領導：調和衝突 建立有利的環境：
有利的環境，是由關係網絡形成的空間，在裡頭，人
們能夠處理困難及有時分歧的問題，而不引起分裂。
控制溫度：
提高溫度，高到讓人足以正襟危坐；或者要降低緊張
所帶來的反...
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